Анагажираност на служителите или страст (отдаденост) към работата (passion for the work) е втората основна характеристики на корпоративната култура на резилиентните организации – онези, които могат да реагират бързо и гъвкаво. Останалите три са:
- непрекъсната комуникация между информирани служители (continuous communications among informed employees)
- разпределена власт (distributed power) или овластяване на служителите (empowerment)
- подготвеност за кризи и сътресения (conditioning for disruption)
След като посветихме публикации на първата характеристика: непрекъсната комуникация между информирани служители (continuous communications among informed employees) и втората характеристика: овластяване (empowerment) или разпределена власт (distributed power),
сега ще продължим с третата характеристика: ангажираност на служителите или страст (отдаденост) към работата (passion for the work).
Гъвкавите организации имат още един общ елемент, който обикновено заляга в основата на възприетите ценности и корпоративна култура. Този елемент е личната, дълбоко вкоренена загриженост и отговорност да се работи отдадено за целите на фирмата, наречена страст или отдаденост (passion for the work). Основно с отдадеността и мотивацията се свързва постигането на резултати и доброто представяне.
Този тип отношение към работата може да се срещне още дефинирано като настойчивост (urgency), поддържане на една линия (alignment) или още загриженост (mindfulness). Понятието загриженост се отнася до корпоративната култура на високо-надеждните организации като самолетни компании, ядрени централи и др. При тях културата и климата на безопасност са от ключово значение и са обект на задълбочени изследвания с оглед ролята на техническия, човешкия и организационния фактор.
Ангажираност на служителите чрез финансови стимули
В частния сектор тази отдаденост и привеждането й в съответствие с корпоративните цели често се насърчава чрез възможността за придобиване на акции и други механизми за споделяне на успеха, които синхронизират финансовия успех на организацията и индивида. 3,500 от хората в Dell притежават акции от компанията и това за тях е сериозен стимул, за да работят за успеха на компанията. В UPS хиляди са служителите и мениджърите с акции и те на практика притежават 90 процента от акциите и 99 процента от правата на глас.
Паричните стимули или акциите обаче не са единственият или дори най-ефективният начин за насърчаване на отдадеността. Много компании предоставят опцията за придобиване на акции и не постигат такива резултати, докато други, без да го правят, са много гъвкави и резилиентни и притежават служители, които са внимателни към грешките. Нито Toyota, нито американският флот използват възможността за придобиване на акции, за да мотивират служителите си и въпреки това успяват.
Ангажираност на служителите се получава, когато интересите им са в съответствие с интересите на организацията
Гъвкавите и бързо реагиращи компании привеждат интересите на служителите в съответствие с интересите на организацията. Те изглежда успяват в това на фундаментално ниво – техните служители дълбоко се идентифицират с тяхната компания. Такива служители удовлетворяват личните си потребности, когато компанията успее, постигайки своята самоактуализация в този процес. Докато служителите на повечето организации се грижат да вършат добре работата си, членовете на гъвкавите организации наистина влагат своята отдаденост в това, като по този начин създават гъвкавост и резилиентност на организацията.
Комбинацията от гордост и смирение
Тази отдаденост обикновено се проявява като комбинация от гордост и смирение. Гордостта е част от убеждението, че бизнесът на компанията е кауза, а не само търговско предприятие: хората в UPS разбират истински, че пакетите, които доставят, са част от живота на клиентите им и следователно пакетите трябва да се доставят навреме. Дон Шнайдер, председател на Schneider National, най-голямата компания за камиони в Съединените щати, мотивира служителите си, като подчертава, че Schneider National всъщност не е в бизнеса с камиони, а според него: Schneider работи, за да повиши стандарта на живот на своите клиенти и на нацията, като осигурява евтина транспортна услуга. Тъй като транспортът е включен в цената на всички продукти, компанията носи стойност за нацията, като осигурява стоки на достъпни цени.
Както изпълнителният директор на Southwest Airlines казва: „Важното е зидарят да разбере, че строи дом, а не просто полага тухли“. Също така офицерите от флота мислят за това, което правят не като управление на големи кораби, а като отдаденост на нацията в защита на суверенитета.
Другата част от отдадеността, проявена от гъвкавите организации, е смирението. Компаниите с отдадени служители никога не са удовлетворени, винаги признавайки, че могат да се справят и по-добре. Когато някое поделение на Dell получи отлични резултати, Майкъл Дел казва, че е „радостен … , но не е доволен“, защото може да се направи повече и по-добре. Макар че такива висши мениджъри се гордеят със своите организации, те също са скромни за това, което все още не са постигнали, знаейки, че могат и трябва да се подобрят.
„Параноична“ култура или Култура на конструктивното недоволство
Андрю Гроув, бивш главен изпълнителен директор на Intel, популяризира идеята за така наречената „параноична“ култура, която постоянно търси заплахи и потенциални смущения. Той прокламира начин на мислене, който непрекъснато поставя под въпрос общоприетата мъдрост и вярвания, за да поддържа бдителността спрямо новите и променящи се заплахи. Вместо да гледа на себе си като на господстващ пазарен лидер, какъвто той е, Intel следи всеки ход на своите конкуренти и клиенти и внимава за собственото си бъдеще, опасявайки се от нова конкуренция от неочаквани страни. И може би заради този здравословен скептицизъм, Intel продължава да доминира в индустрията.
При Toyota всяка форма на неефективно изразходване на ресурсите създава неудовлетвореност. Компанията непрекъснато полага усилия да се премахнат практики, които водят до изразходване на ресурси, без да добавят стойност: свръхпроизводство; губене на време; ненужен транспорт; излишък на запаси; излишно движение на операции и хора; материали за вторични суровини и преработка. Компанията разпространява информацията за неефективно изразходване на ресурсите, така че служителите и мениджърите да се съсредоточат и да отстранят това, което е неправилно в дейността им.
Основателят на UPS, Джим Кейси, нарича тази комбинация между гордост и смирение „конструктивно недоволство“, като има предвид стремежът компанията да се подобрява постоянно, като се обосновава с това, че „щом решите, че сте достатъчно добри, вече няма да почувствате желание да направите нещо по-добро”.
Повече за Характеристика № 1 и Характеристика № 2 на Резилиентните организации вижте в:
РЕЗИЛИЕНТНИТЕ ОРГАНИЗАЦИИ – Характеристика №1: Непрекъсната комуникация между информирани служители
Овластяването на служителите: Характеристика №2 на РЕЗИЛИЕНТНИТЕ ОРГАНИЗАЦИИ
