Основните характеристики на корпоративната култура на резилиентните организации – онези, които могат да реагират бързо и гъвкаво, са четири:
- непрекъсната комуникация между информирани служители (continuous communications among informed employees)
- овластяване на служителите (empowerment) или разпределена власт (distributed power)
- ангажираност на служителите или страст (отдаденост) към работата (passion for the work)
- подготвеност за кризи и сътресения (conditioning for disruption)
В поредица от 4 публикации през различни казуси и примери ще обърнем внимание на всяка от тях.
Сега ще започнем от първата характеристика на резилиентните организации: непрекъсната комуникация между информирани служители (continuous communications among informed employees)
Бързите и гъвкави организации непрекъснато трансферират информация за всички аспекти на дейността си в различните направления. Така например, Toyota непрекъснато дава информация за производството си към различните единици; Dell актуализира данните за производството към всички свои мениджъри на всеки час; UPS поддържа широката си мрежа чрез постоянни комуникации; операциите на борда на самолетоносач се извършват под контрола на командира и чрез постоянна комуникация в няколко взаимосвързани комуникационни мрежи. Когато възникне сътресение, тези комуникации осигуряват на служителите информация за непосредственото състояние на системата, така че те да могат да реагират интелигентно и незабавно.
Интензивните комуникации обаче, при определени условия, може да не постигнат желания резултат и хората могат да се „изключат“. Това става в случаите, когато:
- част от данните са без значение за тях,
- ако не вярват, че подателите на информацията разбират работата си,
- ако не са оправомощени да действат съобразно информацията, която получават.
Затова е важно те да получават информацията, която им е необходима, от източник, на когото имат доверие и да имат възможност да действат съобразно с нея. Именно с това е свързана и втората характеристика на корпоративната култура на резилиентните организации – разпределената власт (distributed power) – очаквайте в следващата публикация.
Служителите на резилиентните организации сменят позициите си - така получават представа за цялата дейност на компанията
Информацията относно това „как се правят нещата тук“ се предава посредством формалното обучение, длъжностните характеристики и стандартните оперативни процедури. Тъй като споменатите организации са големи, трудно може да проумее сложността на цялата дейност. Следователно, хората могат да бъдат поставяни на различни позиции, за да изградят цялостно и задълбочено разбиране за цялата дейност. Примери за това са екипите по проекти в Dell, които периодично се формират и разформироват; също така смяната на различни позиции на самолетоносачите, на военноморските кораби, както и в бреговите служби; а също така и пренасочването на мениджъри от UPS на различни позиции и в различни подразделения.
Високата интензивност на комуникациите носи ползи само ако мениджърите имат задълбочени познания за дейността, така че да знаят за какво говорят. Лидерите на споменатите тук организации са идеални примери за такива мениджъри. Дейвид Абни, главен изпълнителен директор и председател на UPS започва работа в компанията през 1974 г. в малко подразделение в Мисисипи. Майк Ескю, предишният главен изпълнителен директор, е в компанията от 1972 г. и започва като инженер-стажант. Майкъл Дел основава Dell и до последно е много ангажиран с ежедневните операции на компанията. Също така опитните офицери, които на практика могат да управляват всеки кораб, сменят позициите си на различни кораби, така че със своя дългогодишен опит те предават „военноморския път“ на новите офицери.
Резилиентните организации непрекъснато обучават и развиват служителите си
Всички споменати организации непрекъснато обучават нови хора и разработват процеси, за да гарантират, че наемат подходящите хора и че им предоставят възможност да се развиват стъпка по стъпка на основата на периодично поставяне на цели с оглед кариерното им развитие.
В този смисъл наемането на голям брой хора не се разглежда като проблем, а по-скоро като възможност за наемане на личностите, които е най-вероятно да се вместят в компанията, и след това да бъдат обусловени в корпоративната култура. Между 1984 г. и 2004 г. Dell се разраства от един предприемач в общежитие в Тексас до световен производител с 50 000 служители. UPS от велосипедната куриерска служба в Сиатъл (основана през 1907 г.) се превръща в най-голямата компания за доставка на товари в света, след което става технологична компания, международен оператор и авиокомпания. Всяка фаза изисква да се наемат хиляди хора и те да станат част от корпоративната култура.
Когато Тойота се разширява към Съединените щати, тя наема хиляди американски работници, които да произвеждат коли с качество, сравнимо с техните японски колеги. Toyota избягва да наема американски работници с опит от автомобилната индустрия и предпочита да наема служители без предишен производствен опит, за да може да ги обучи в собствените си процеси и култура. Техният успех показа, че именно процесите и културата правят Тойота успешна, а не произходът на работната сила.
Американският флот също представлява пример за наистина впечатляващ успех за наемането и индоктринирането на хора в организацията. Военноморските сили непрекъснато въвеждат нови служители на своите самолетоносачи, обучават ги и им дават значителни отговорности в ранна възраст (средната възраст на 9000 моряци в бойната група Теодор Рузвелт и на 5000 моряци в група Амфибия е 22-23 години).
Корпоративната култура е основата, на която се гради резилиентност
Всички тези организации непрекъснато прехвърлят знания и културни норми към новите хора и към хората на нови позиции.
Този трансфер на знания поддържа културата и начина на функциониране на организацията. Той се осъществява чрез артефактите (като дрес-кода, придобивките за служителите и др.), чрез възприетите ценности (заявени в мисията) и чрез дълбоко залегналите допускания в мисленето и отношението към света на служителите, интегрирани в корпоративната култура. Така разбирането за собствената роля и място в организацията служи като адекватна основа за включване в непрекъснатия поток на комуникация в организацията. Това важи и за висшите ръководители, които разбират същността на различните дейности и могат да адаптират своите комуникационни послания и поведение спрямо тях, тъй като обикновено са натрупали огромен опит на различни позиции преди да поемат управлението.
Повече за връзката Корпоративна култура – Резилиентност можете да прочетете в статията:
Корпоративна култура и резилиентност на организациите
