Овластяването на служителите (empowerment) или разпределена власт (distributed power) е втората основна характеристика на корпоративната култура на резилиентните организации – онези, които могат да реагират бързо и гъвкаво. Останалите три са:
- непрекъсната комуникация между информирани служители (continuous communications among informed employees)
- страст (отдаденост) към работата (passion for the work)
- подготвеност за кризи и сътресения (conditioning for disruption)
След като посветихме публикация на първата характеристика: непрекъсната комуникация между информирани служители (continuous communications among informed employees), сега продължаваме с втората характеристика: Овластяването на служителите (empowerment) или разпределена власт (distributed power).
В ситуации, които изискват незабавен отговор, гъвкавите организации чрез овластяването на служителите позволяват индивидуални действия от страна на тези, които първи трябва да дадат отговор на създалата се ситуация. Това са хората, които са на първа линия и трябва да действат веднага. Те най-вероятно ще забележат проблема първи и тяхната незабавна реакция може да спре разрастването му.
Културата на разпределената власт (distributed power) и овластяването на служителите (empowerment) са неизменни характеристики на успешните и гъвкави организации. Както при ситуации на осъществяване на стратегическа промяна е важно делегирането на права и разширяването на базата на упълномощените да вземат решения, по аналогичен начин резилиентните организации взаимстват принципа и го прилагат в своята дейност.
Например, всеки работник в Тойота може да сигнализира за проблем с качеството, ако забележи такъв. В рамките на секунди надзорните органи и специалистите ще стигнат на мястото и ще се опитат да решат проблема. Ако проблемът не може да бъде отстранен в рамките на 60 секунди, производствената линия ще спре и ще продължи тогава, когато проблемът е решен. Предоставянето на такъв вид отговорности на по-ниските нива в организацията е една от съставките на успеха на Toyota; това позволява на системата да реагира бързо преди голям брой дефектни автомобили да продължат надолу по линията, което би наложило след това скъпоструваща продукция да се преработва.
За овластяването на служителите – е необходимо те да приемат мисията на организацията
За да бъдат успешни, служителите трябва да познават и приемат общата мисия на организацията, както и да знаят какво е нейното текущо състояние, за да могат да предприемат правилните действия, което е същността на първата характеристика на корпоративната култура на резилиентните организации, именно непрекъсната комуникация между информирани служители (continuous communications among informed employees). Наред с това те трябва да имат властта и ориентацията да предприемат действия и освен това да бъдат възнаграждавани за инициативите си и да не бъдат наказвани за погрешни стъпки, когато са били под натиск.
По аналогичен начин някои производители са много по-гъвкави и по-бързи от останалите в това да отговарят на непостоянното потребление на модни облекла. Японската търговска верига World и испанската Zara се нуждаят само от три седмици време за производство на колекция (в сравнение със средните стандарти за индустрията, които са от шест до единадесет месеца) и реално им отнема общо шест седмици, за да въведат нов продукт (в сравнение със средните стандарти за индустрията, които са от една до две години), като също така успяват да променят артикулите си десет пъти годишно (в сравнение със стандарта в индустрията, който е шест пъти).
Важен компонент в техния успех е овластяването на служителите за разработване, производство и маркетинг на продуктите, така че те да могат да се справят с предизвикателствата незабавно и без одобрение от централата. Мениджърите от тези отдели се срещат всеки ден, за да планират своя отговор съобразно данните за ежедневните продажби от магазините. Те имат правомощията да предлагат промени в дизайна на продукта, за да отговорят на тенденциите в продажбите и да реагират на недостига на стоки.
Решенията „мигрират“ заедно с проблемите
Когато в Southwest Airlines се сблъскват с проблема да плащат десетки милиони долари годишно за използването на компютризираните системи за резервации на големите международни компании, на практика техни конкуренти, Хърб Келехър решава да разработи собствена електронна система на компанията. Оказва се, че хората от няколко отдела вече са се събрали, взели са предвид ситуацията и вече работят по система, без дори Келехър или останалите ръководители на Southwest Airlines да знаят за това.
Подобна инициатива е пример за действието на принципа за овластяване, който включва предвиждане на кризата, предприемане на действия, без да се иска разрешение, обединяване на група експерти и работа за намиране на решение. Това става възможно именно, защото културата на Southwest Airlines насърчава и възнаграждава такова отношение.
По аналогичен начин във високонадеждните организации се насърчава поемането на отговорност, което позволява на решенията да „мигрират“ заедно с проблемите. Когато са необходими решения, те зависят не толкова от организационната структура или йерархичния ранг, колкото от експертизата и опита. В резултат от това по-широк кръг от възможности и решения са достъпни за преодоляването на по-широк кръг от проблеми.
В своята книга, посветена на Втората световна война, Стивън Амброуз посочва, че част от превъзходството на американската армия се корени в овластяването на войниците да вземат решения на място. В сложната обстановка на битката, според него, висшите офицери нямат ясна представа за бойното поле и нито американците, нито германците са подготвени за някои от случаите. В предимство се превръща склонността на американските командири на бойните единици на място да поемат инициатива и да импровизират. Неговият аргумент е, че като цяло германската армия е по-скоро ориентирана към командването и контрола и в резултат на това реагира твърде късно или неподходящо на променящите се условия и изисквания на бойното поле.
Подобно е и разбирането на Изтока за управлението, където се счита, че императорът на „Поднебесната“ трябва да управлява „по волята на Небето“ по един непряк, но възможно най-мъдър начин, за което той има управители и пълководци – достатъчно подготвени за управлението и сензитивни към измененията на средата (вътрешни и външни). Качества, които се намират в пряка корелация с третата характеристика на резилиентните организации, а именно – ангажираност на служителите или отдаденост (passion for the work), за която ще стане дума в следващия брой на K2S.BG Бюлетин.
Повече за Характеристика № 1 на резилиентните организации вижте в Публикацията:
РЕЗИЛИЕНТНИТЕ ОРГАНИЗАЦИИ – Характеристика №1: Непрекъсната комуникация между информирани служители
